Steward Ownership: Vijf voorbeelden uit de praktijk
Een organisatie kan alleen trouw blijven aan haar betekenis als ze zelf het roer in handen houdt. Wanneer aandeelhouders, investeerders of groeidoelen van buitenaf de koers bepalen, komt de missie al snel op de tweede plaats.
Echt eigenaarschap is daarom onmisbaar. Steeds meer betekenisvolle bedrijven zijn in handen van henzelf, van een stichting of van de mensen die er werken — niet van een onbekende partij ver weg die alleen naar cijfers kijkt.
Dat principe heet steward ownership: een eigendomsstructuur die ervoor zorgt dat de missie altijd leidend blijft en nooit wordt opgeofferd voor kortetermijnwinst.
Kort: wat is steward ownership?
In ons eerdere artikel Borg je missie met steward ownership leggen we de basis uitgebreid uit.
De kern is simpel: je haalt winst en zeggenschap uit elkaar.
- Zeggenschap ligt bij de stewards: mensen die de missie kennen, begrijpen en bewaken.
- Winst wordt eerlijk verdeeld, maar het grootste deel blijft in het bedrijf om te investeren in mensen, innovatie en maatschappelijke missie.
- Eigendom kan niet zomaar worden verkocht, zodat je koers niet verandert door externe druk. De eigendom is vaak in handen van een onafhankelijke stichting die maar één doel heeft: de missie bewaken.
Het is geen keuze voor minder ambitie, maar voor een andere ambitie: het behalen van je missie.
Vijf inspirerende voorbeelden uit de praktijk
Maar hoe zoiets in de praktijk er dan uit? Daarvoor geven we vijf inspirerende voorbeelden.
1. Patagonia
In september 2022 maakte Yvon Chouinard, de oprichter van Patagonia, een radicale stap. Na jaren van groei en activisme besloten hij, zijn vrouw en hun kinderen het bedrijf eigendomsvrij over te dragen. Niet aan aandeelhouders, maar aan organisaties die zich richten op het herstel van de aarde. 98% van de aandelen, zonder stemrecht, ging naar de stichting Holdfast Collective. Deze stichting ontvangt alle winst die niet nodig is om het bedrijf te runnen. Ze gebruiken deze winst voor natuur-, klimaat- en gemeenschapsprojecten. De andere 2%, mét stemrecht, ging naar de speciaal opgerichte Patagonia Purpose Trust, bedoeld om missie en waarden juridisch te verankeren. Zo vormde Chouinard een structuur waarin missie behouden blijft, zelfs bij verandering van leiderschap of marktdruk.
Zijn woorden maakten indruk: “In plaats van ‘naar de beurs gaan’, zou je kunnen zeggen dat we ‘naar de betekenis gaan’. In plaats van waarde uit de natuur te halen en om te zetten in rijkdom voor investeerders, gebruiken we de welvaart die Patagonia creëert om de bron van alle rijkdom te beschermen.”
Hiermee legde hij glashelder uit dat winst geen doel is, maar een middel om de planeet te beschermen.
Chouinard zei ook dat het idee van miljardair zijn hem frustreerde: “Ik stond in Forbes vermeld als miljardair, en dat maakte me echt ontzettend kwaad.” Hij zag het blootstellen van zijn naam als rijkste man als iets dat hij niet wilde belichamen, en het zette hem ertoe aan zijn bedrijf te beschermen met een structuur die z’n intenties verankert.
Hiermee is Patagonia niet alleen in woorden, maar ook in daden een beweging.
2. Sprinklr
Stel je voor: twee bevlogen ondernemers, Suzanne van Straaten en Liedewij Loorbach, zien dat de plantenindustrie verzandt in pesticiden, monoculturen en koude winstdrang. Zij beschouwen dit niet alleen als milieucrisis, maar als een fundamentele verstoorde relatie met de aarde. Zij wilden een andere weg bewandelen: planten moesten het ecosysteem dienen, niet beschadigen.
Toen de omzet flink begon te groeien, en investeerders zich meldden, ging er iets wringen. De oprichters wisten dat je missie kwetsbaar wordt zodra buitenstaanders meebeslissen. De droom van een gifvrije norm moest niet verschrompelen omdat investeerders in de wachtkamer stonden te wachten. Daarom kozen ze begin 2023 voor steward ownership om hun missie en waarden te verankeren.
Met overtuiging droegen zij hun aandelen over aan Stichting Sprinklr Impact. Die stichting is nu het enige orgaan met stemrecht, en bewaakt onverminderd de biodiversiteitsmissie. De investeerders lieten hun aandelen omzetten in een terugkoopbare lening met een duidelijke afspraak: ze kregen een maximale vergoeding voor hun inzet, en daarna is er geen aandelhouderskrachtveld meer. Tegen 2027-2029 is deze transitie voltooid, en stroomt alle winst terug naar de ecosystemen.
De nieuwe energie is oprecht: klanten komen terug omdat ze voelen dat Sprinklr écht het verschil maakt. En dat verschil is letterlijk openbaar: je koopt er niet alleen een plant, maar draagt bij aan het dienen van het ecosysteem.
Download het gratis heldenmerkpakket
Zelf aan de slag met het ontdekken van je merkidentiteit? Download dan het Heldenmerk-pakket. Hierin ontvang je:
Het e-book ‘Bouw een Heldenmerk’ met alle theorie om een heldenmerk te bouwen;
Het oefeningenboek waarin alle opdrachten staan om een heldenmerk te bouwen;
Canvassen en andere middelen die jou en je merkteam helpen bij de opdrachten uit het oefeningenboek.
3. Time to Momo
Toen de lockdown begon, las Niels Meijssen iets wat hem niet losliet: Booking.com vroeg miljoenen staatssteun, terwijl het net miljoenen had uitgekeerd aan aandeelhouders. Die botsing tussen gemeenschapsgeld en aandeelhouderswinst kwam bij hem binnen als een verhaal dat niet juist was. Hij schreef op LinkedIn: “Een bloody shame.”
Dat bericht ging viraal en wakkerde een beweging aan. Mensen reageerden en deelden het bericht veelvuldig. Door alle reacties en de wens voor een goed alternatief, gaven Niels en zijn compagnon Mart een paar weken later vorm aan Moonback: geen boekingsplatform dat hotels en reizigers bindt, maar een eerlijk platform dat ze ondersteunt.
Maar er was een kans dat deze goede intentie verdween zodra investering via aandelen de structuur binnenkwam. Hoe voorkom je dat de beste idealen ondermijnd worden door winstgerichte geldstromen? Het antwoord vond Niels in steward ownership.
Hij koos voor het golden-share model. Een onafhankelijke stichting kreeg vetorecht, zodat niemand de koers zomaar kon wijzigen. Daarmee zijn winst en zeggenschap gescheiden. Alleen stewards, mensen die echt deel zijn van de missie, bepalen de koers. Economisch rendement is toegestaan, maar de koers blijft onaantastbaar. Niels ontwierp samen het model samen met de potentiële micro-investeerders, stewards en juristen.
Moonback kreeg in de loop van de jaren een nieuwe naam: Time to Momo. In 2025 besloot Niels het bedrijf te verlaten, met de zekerheid dat de missie van het merk altijd gediend wordt.
“Eigenaar was ik op papier, maar in mijn hart was ik altijd al collega”
4. Voys
In Groningen werkte telecombedrijf Voys al jaren volgens één eenvoudige overtuiging: iedereen gelijkwaardig, zelfsturend en met hart voor verbinding. Maar de oprichters, Mark en Ben, voelden dat dit ideaal kwetsbaar bleef zolang het eigenaarschap bij één persoon bleef. Daarom namen ze in 2024 een moedige stap: ze schonken hun bedrijf aan zichzelf ‒ in de vorm van steward ownership.
Het klinkt abstract, maar voor hen was het logisch. Zoals Ben het zei: “Naar de beurs gaan of het bedrijf verkopen is voor veel organisaties logisch, maar dat is niet wat wij doen. Voor ons is de missie altijd het belangrijkste, en zo beschermen we die.
Toen het echt doordrong, veranderde iets binnen Voys. “Eigenaar was ik op papier, maar in mijn hart was ik altijd al collega,” zei Mark. Hij voelde dat hij nu niet meer boven, maar naast zijn team stond.
Wat nu echt opvalt, is hoe beslissingen bij Voys niet meer gericht zijn op winst of waarde voor aandeelhouders, maar op wat goed is voor de missie, het team en hun maatschappelijke impact. Winst wordt ingezet om projecten zoals 48percent te voeden. Dit project maakt internet toegankelijk voor wie het nodig heeft. Daarmee leeft steward ownership niet op papier, maar elke dag bij Voys.
Screenshot: De geschiedenis van De Groene Amsterdammer.
5. De Groene Amsterdammer
Al sinds 1877 schrijft De Groene Amsterdammer met diepgang en onafhankelijkheid over politiek, cultuur en maatschappelijke structuren. In het eerste nummer stond het al helder: “Geen partij zal ons regeren, niet gaarne zouden wij de onafhankelijkheid onzer beschouwingen opofferen aan enig politiek belang.” Die woorden zijn niet weggewaaid. Vandaag bepaalt de redactie nog net zo zelfbewust zijn koers, zonder externe druk.
Het blad is eigendom van een stichting zonder winstoogmerk, en sinds jaar en dag werkt het stichtingsbestuur belangeloos. Zo blijft iedere euro, elke creatieve keuze, gericht op inhoudelijke verdieping, niet op winstuitkering.
Die structuur voelt zowel oud als actueel: lezers zijn nog steeds trouw, niet omdat de content ‘clicks’ scoort zoals de meeste journalistiek, maar verdieping brengt.
Vandaag ademt de redactie die oorspronkelijke idealen tot in elk artikel. Elke kop, elk essay, is een doorvertaling van de eerste intenties van het merk uit 1877. En zo blijft De Groene Amsterdammer niet alleen bestaan, maar ook betekenisvol.
Wat je zelf kunt doen
Misschien voel je nu al: steward ownership klinkt mooi, maar hoe zet je zelf de eerste stap? Zie het niet als één grote sprong, maar als een proces dat begint bij helderheid. Formuleer scherp wat jouw missie is en waarom die de moeite waard is om te beschermen. Zoek vervolgens mensen binnen je organisatie die die missie begrijpen én er energie van krijgen om haar te bewaken. Denk daarbij niet alleen aan directieleden, maar ook aan medewerkers die het vertrouwen hebben van collega’s en klanten.
Kijk daarna naar de structuur. Welke juridische vorm past bij jullie situatie? Dat kan een stichting zijn, een golden share-constructie of een coöperatie. Belangrijk is dat je eigendom en zeggenschap zo inricht dat je koers ook op de lange termijn in lijn blijft met je missie.
En tot slot: laat je begeleiden. Er zijn adviseurs en juristen die ervaring hebben met steward ownership en je door de keuzes en valkuilen heen loodsen. Zo zorg je dat het niet bij een ideaal blijft, maar dat je het echt stevig verankert in je organisatie.
Boekentip: Lees het boek Toekomstbedrijven van de oprichters van We Are Stewards en leer meer over steward ownership.
Steward Ownership: Vijf voorbeelden uit de praktijk
Een organisatie kan alleen trouw blijven aan haar betekenis als ze zelf het roer in handen houdt. Wanneer aandeelhouders, investeerders of groeidoelen van buitenaf de koers bepalen, komt de missie al snel op de tweede plaats.
Echt eigenaarschap is daarom onmisbaar. Steeds meer betekenisvolle bedrijven zijn in handen van henzelf, van een stichting of van de mensen die er werken — niet van een onbekende partij ver weg die alleen naar cijfers kijkt.
Dat principe heet steward ownership: een eigendomsstructuur die ervoor zorgt dat de missie altijd leidend blijft en nooit wordt opgeofferd voor kortetermijnwinst.
Kort: wat is steward ownership?
In ons eerdere artikel Borg je missie met steward ownership leggen we de basis uitgebreid uit.
De kern is simpel: je haalt winst en zeggenschap uit elkaar.
- Zeggenschap ligt bij de stewards: mensen die de missie kennen, begrijpen en bewaken.
- Winst wordt eerlijk verdeeld, maar het grootste deel blijft in het bedrijf om te investeren in mensen, innovatie en maatschappelijke missie.
- Eigendom kan niet zomaar worden verkocht, zodat je koers niet verandert door externe druk. De eigendom is vaak in handen van een onafhankelijke stichting die maar één doel heeft: de missie bewaken.
Het is geen keuze voor minder ambitie, maar voor een andere ambitie: het behalen van je missie.
Vijf inspirerende voorbeelden uit de praktijk
Maar hoe zoiets in de praktijk er dan uit? Daarvoor geven we vijf inspirerende voorbeelden.
1. Patagonia
In september 2022 maakte Yvon Chouinard, de oprichter van Patagonia, een radicale stap. Na jaren van groei en activisme besloten hij, zijn vrouw en hun kinderen het bedrijf eigendomsvrij over te dragen. Niet aan aandeelhouders, maar aan organisaties die zich richten op het herstel van de aarde. 98% van de aandelen, zonder stemrecht, ging naar de stichting Holdfast Collective. Deze stichting ontvangt alle winst die niet nodig is om het bedrijf te runnen. Ze gebruiken deze winst voor natuur-, klimaat- en gemeenschapsprojecten. De andere 2%, mét stemrecht, ging naar de speciaal opgerichte Patagonia Purpose Trust, bedoeld om missie en waarden juridisch te verankeren. Zo vormde Chouinard een structuur waarin missie behouden blijft, zelfs bij verandering van leiderschap of marktdruk.
Zijn woorden maakten indruk: “In plaats van ‘naar de beurs gaan’, zou je kunnen zeggen dat we ‘naar de betekenis gaan’. In plaats van waarde uit de natuur te halen en om te zetten in rijkdom voor investeerders, gebruiken we de welvaart die Patagonia creëert om de bron van alle rijkdom te beschermen.”
Hiermee legde hij glashelder uit dat winst geen doel is, maar een middel om de planeet te beschermen.
Chouinard zei ook dat het idee van miljardair zijn hem frustreerde: “Ik stond in Forbes vermeld als miljardair, en dat maakte me echt ontzettend kwaad.” Hij zag het blootstellen van zijn naam als rijkste man als iets dat hij niet wilde belichamen, en het zette hem ertoe aan zijn bedrijf te beschermen met een structuur die z’n intenties verankert.
Hiermee is Patagonia niet alleen in woorden, maar ook in daden een beweging.
2. Sprinklr
Stel je voor: twee bevlogen ondernemers, Suzanne van Straaten en Liedewij Loorbach, zien dat de plantenindustrie verzandt in pesticiden, monoculturen en koude winstdrang. Zij beschouwen dit niet alleen als milieucrisis, maar als een fundamentele verstoorde relatie met de aarde. Zij wilden een andere weg bewandelen: planten moesten het ecosysteem dienen, niet beschadigen.
Toen de omzet flink begon te groeien, en investeerders zich meldden, ging er iets wringen. De oprichters wisten dat je missie kwetsbaar wordt zodra buitenstaanders meebeslissen. De droom van een gifvrije norm moest niet verschrompelen omdat investeerders in de wachtkamer stonden te wachten. Daarom kozen ze begin 2023 voor steward ownership om hun missie en waarden te verankeren.
Met overtuiging droegen zij hun aandelen over aan Stichting Sprinklr Impact. Die stichting is nu het enige orgaan met stemrecht, en bewaakt onverminderd de biodiversiteitsmissie. De investeerders lieten hun aandelen omzetten in een terugkoopbare lening met een duidelijke afspraak: ze kregen een maximale vergoeding voor hun inzet, en daarna is er geen aandelhouderskrachtveld meer. Tegen 2027-2029 is deze transitie voltooid, en stroomt alle winst terug naar de ecosystemen.
De nieuwe energie is oprecht: klanten komen terug omdat ze voelen dat Sprinklr écht het verschil maakt. En dat verschil is letterlijk openbaar: je koopt er niet alleen een plant, maar draagt bij aan het dienen van het ecosysteem.
Download het gratis heldenmerkpakket
Zelf aan de slag met het ontdekken van je merkidentiteit? Download dan het Heldenmerk-pakket. Hierin ontvang je:
Het e-book ‘Bouw een Heldenmerk’ met alle theorie om een heldenmerk te bouwen;
Het oefeningenboek waarin alle opdrachten staan om een heldenmerk te bouwen;
Canvassen en andere middelen die jou en je merkteam helpen bij de opdrachten uit het oefeningenboek.
3. Time to Momo
Toen de lockdown begon, las Niels Meijssen iets wat hem niet losliet: Booking.com vroeg miljoenen staatssteun, terwijl het net miljoenen had uitgekeerd aan aandeelhouders. Die botsing tussen gemeenschapsgeld en aandeelhouderswinst kwam bij hem binnen als een verhaal dat niet juist was. Hij schreef op LinkedIn: “Een bloody shame.”
Dat bericht ging viraal en wakkerde een beweging aan. Mensen reageerden en deelden het bericht veelvuldig. Door alle reacties en de wens voor een goed alternatief, gaven Niels en zijn compagnon Mart een paar weken later vorm aan Moonback: geen boekingsplatform dat hotels en reizigers bindt, maar een eerlijk platform dat ze ondersteunt.
Maar er was een kans dat deze goede intentie verdween zodra investering via aandelen de structuur binnenkwam. Hoe voorkom je dat de beste idealen ondermijnd worden door winstgerichte geldstromen? Het antwoord vond Niels in steward ownership.
Hij koos voor het golden-share model. Een onafhankelijke stichting kreeg vetorecht, zodat niemand de koers zomaar kon wijzigen. Daarmee zijn winst en zeggenschap gescheiden. Alleen stewards, mensen die echt deel zijn van de missie, bepalen de koers. Economisch rendement is toegestaan, maar de koers blijft onaantastbaar. Niels ontwierp samen het model samen met de potentiële micro-investeerders, stewards en juristen.
Moonback kreeg in de loop van de jaren een nieuwe naam: Time to Momo. In 2025 besloot Niels het bedrijf te verlaten, met de zekerheid dat de missie van het merk altijd gediend wordt.
“Eigenaar was ik op papier, maar in mijn hart was ik altijd al collega”
4. Voys
In Groningen werkte telecombedrijf Voys al jaren volgens één eenvoudige overtuiging: iedereen gelijkwaardig, zelfsturend en met hart voor verbinding. Maar de oprichters, Mark en Ben, voelden dat dit ideaal kwetsbaar bleef zolang het eigenaarschap bij één persoon bleef. Daarom namen ze in 2024 een moedige stap: ze schonken hun bedrijf aan zichzelf ‒ in de vorm van steward ownership.
Het klinkt abstract, maar voor hen was het logisch. Zoals Ben het zei: “Naar de beurs gaan of het bedrijf verkopen is voor veel organisaties logisch, maar dat is niet wat wij doen. Voor ons is de missie altijd het belangrijkste, en zo beschermen we die.
Toen het echt doordrong, veranderde iets binnen Voys. “Eigenaar was ik op papier, maar in mijn hart was ik altijd al collega,” zei Mark. Hij voelde dat hij nu niet meer boven, maar naast zijn team stond.
Wat nu echt opvalt, is hoe beslissingen bij Voys niet meer gericht zijn op winst of waarde voor aandeelhouders, maar op wat goed is voor de missie, het team en hun maatschappelijke impact. Winst wordt ingezet om projecten zoals 48percent te voeden. Dit project maakt internet toegankelijk voor wie het nodig heeft. Daarmee leeft steward ownership niet op papier, maar elke dag bij Voys.
Screenshot: De geschiedenis van De Groene Amsterdammer.
5. De Groene Amsterdammer
Al sinds 1877 schrijft De Groene Amsterdammer met diepgang en onafhankelijkheid over politiek, cultuur en maatschappelijke structuren. In het eerste nummer stond het al helder: “Geen partij zal ons regeren, niet gaarne zouden wij de onafhankelijkheid onzer beschouwingen opofferen aan enig politiek belang.” Die woorden zijn niet weggewaaid. Vandaag bepaalt de redactie nog net zo zelfbewust zijn koers, zonder externe druk.
Het blad is eigendom van een stichting zonder winstoogmerk, en sinds jaar en dag werkt het stichtingsbestuur belangeloos. Zo blijft iedere euro, elke creatieve keuze, gericht op inhoudelijke verdieping, niet op winstuitkering.
Die structuur voelt zowel oud als actueel: lezers zijn nog steeds trouw, niet omdat de content ‘clicks’ scoort zoals de meeste journalistiek, maar verdieping brengt.
Vandaag ademt de redactie die oorspronkelijke idealen tot in elk artikel. Elke kop, elk essay, is een doorvertaling van de eerste intenties van het merk uit 1877. En zo blijft De Groene Amsterdammer niet alleen bestaan, maar ook betekenisvol.
Wat je zelf kunt doen
Misschien voel je nu al: steward ownership klinkt mooi, maar hoe zet je zelf de eerste stap? Zie het niet als één grote sprong, maar als een proces dat begint bij helderheid. Formuleer scherp wat jouw missie is en waarom die de moeite waard is om te beschermen. Zoek vervolgens mensen binnen je organisatie die die missie begrijpen én er energie van krijgen om haar te bewaken. Denk daarbij niet alleen aan directieleden, maar ook aan medewerkers die het vertrouwen hebben van collega’s en klanten.
Kijk daarna naar de structuur. Welke juridische vorm past bij jullie situatie? Dat kan een stichting zijn, een golden share-constructie of een coöperatie. Belangrijk is dat je eigendom en zeggenschap zo inricht dat je koers ook op de lange termijn in lijn blijft met je missie.
En tot slot: laat je begeleiden. Er zijn adviseurs en juristen die ervaring hebben met steward ownership en je door de keuzes en valkuilen heen loodsen. Zo zorg je dat het niet bij een ideaal blijft, maar dat je het echt stevig verankert in je organisatie.
Boekentip: Lees het boek Toekomstbedrijven van de oprichters van We Are Stewards en leer meer over steward ownership.
