Gratis Tools voor merken:
Creating Heroes – Apeldoorn
| Holthuis 22B 7335 AC Apeldoorn |
|
| welkom [a] creatingheroes.nl | |
| 06 16 71 20 45 | |
| KvK 67780121 | |
| Wij vinden privacy erg belangrijk, bekijk hoe wij omgaan met jouw privacy |
Het geheim van een goed beleid om je merk te verankeren in je organisatie
Helden hebben een merk dat ergens voor staat én doet wat het belooft. De merkidentiteit gaat dan veel verder dan alleen hoe het eruitziet. Het draait juist ook om de interne organisatie. Als medewerker moet je de kracht van het merk echt ervaren, voordat je het aan klanten kunt doorgeven. In de eerste editie van de Hero-secrets gaan we dan ook op zoek naar het geheim van een goed beleid om de merkidentiteit te verankeren in je organisatie.
Voor iedere Hero-secret spreken we met een expert om het geheim van zijn specialisatie te ontrafelen. In deze Hero-secret spreken we met Rachel Gasper-Rothengatter, oprichter en eigenaar van het heldenmerk Floooow, waarmee zij iedere medewerker in Nederland flow wil laten ervaren op het werk. In dit artikel bespreken we:
- Het bouwen van een merk en organisatiebeleid
- Wat is organisatiebeleid eigenlijk?
- Waarom is het hebben van een goed organisatiebeleid belangrijk?
- Van missie, visie en kernwaarden naar organisatiebeleid
- Het opzetten van een organisatiebeleid
- Coolblue als mentor
- Het geheim: de klankbordgroep
1. Het bouwen van een merk en beleid
Als Creating Heroes willen we iedereen stimuleren om een merk te bouwen die positieve impact genereert voor de omgeving. Het is dan ook goed om te kijken waar het beleid staat in het proces naar een sterk merk. We onderscheiden daarin drie bouwstenen om een merk te bouwen, namelijk:
- De merkfundering is letterlijk de fundering van je merk. De merkfundering bestaat uit de merkidentiteit, met daarin de missie, visie, en de merkpersoonlijkheid. Verder bestaat de merkfundering uit de positionering van je merk, de merknaam, de huisstijl en de merkstrategie. Wanneer deze fundering niet krachtig genoeg is, staat je merk te wankel en kan het geen structurele impact genereren.
- De merkdragers zijn de krachtige constructies om je merkverhaal over te brengen. Met de merkdragers heb je een stabiele basis, waar alle merkverhalen op een centrale plek bij elkaar komen. Denk bij de merkdragers aan de website, het intranet en je producten en diensten.
- Het laden van het merk zorgt ervoor dat je structureel en consistent je merkverhaal laadt en deelt. Door structureel je verhaal te delen zorg je dat je publiek de essentie van je merk overal tegenkomt, daarmee de bewustwording wordt vergroot én dat er positieve impact wordt gegeneerd. Denk hierbij aan het uitvoeren van marketingprogramma’s, maar ook aan interne programma’s om de merkverhalen in te sluiten in de organisatie.
De mensen binnen je organisatie zijn de belangrijkste factor bij het laden van het merk. Zij zorgen ervoor dat datgene wat je merk beloofd ook door je klanten ervaren wordt. Met beleid zorg je ervoor dat je medewerkers je merk optimaal kunnen laden. Het is van belang dat je merkidentiteit geborgen wordt in je organisatie. Daarmee laad je het merk zowel intern als extern.
Over het belang van je medewerkers zei Richard Branson ooit: “Klanten staan niet op de eerste plaats. Medewerkers staan op de eerste plaats. Als jij goed met je medewerkers omgaat, gaan zij goed met je klanten om.” In de rest van dit artikel nemen we je mee in de wereld van organisatiebeleid en hoe je hiermee aan de slag kunt.
2. Wat is beleid eigenlijk?
Bij punt 1 hadden we het al even over wat organisatiebeleid is, maar wat is organisatiebeleid nu eigenlijk? De Dikke van Dale verwoordt beleid als:
be·leid (het; o) 1 gedragslijn voor de verwezenlijking van bep. doelstellingen: inkomensbeleid, kabinetsbeleid, prijsbeleid
Wanneer we het navragen bij Rachel gaat organisatiebeleid volgens haar net een stapje verder. Naast dat het een gedragslijn is, bepaalt organisatiebeleid ook de cultuur van de organisatie. ‘Kort gezegd: je schrijft in je beleid de afspraken om je merkidentiteit te borgen op’, zo vertelt Rachel.
Je borgt de merkidentiteit door alle medewerkers naar dezelfde stip aan de horizon te laten werken. Rachel: ‘Beleid is eigenlijk het faciliteren van de medewerker in het bereiken van flow. Daarmee gaat het niet alleen om wat de organisatie verwacht van de medewerker, maar juist ook wat de medewerker mag verwachten van de organisatie.’
Communicatie is voor succesvol organisatiebeleid cruciaal: ‘Om te weten wat medewerkers en organisatie kunnen verwachten, kan je terugvallen op je beleid. Beleid heeft alleen geen zin als je het in de la legt en je het niet communiceert. Als een beleid stukloopt, dan is dat vaak omdat er niet op de juiste manier over gecommuniceerd wordt.’
3. Waarom is het hebben van een goed beleid belangrijk?
Als je een sterk merk wilt bouwen, is het essentieel dat de interne organisatie de merkidentiteit uitdraagt. Dat is wat ons betreft de rol van beleid in je organisatie. Rachel bevestigt dit. En: ‘Een organisatie zonder goed beleid is eigenlijk als een kip zonder kop.’
Rachel vertelt: ‘Beleid bepaal je met elkaar. Vroeger was dit anders, het was heel hiërarchisch. Denk maar aan de werkvloer van een fabriek. Daarboven zat dan het kantoor van de directeur. Nu is dat volledig anders.’
‘Om met elkaar te bepalen hoe je ‘het’ intern met elkaar regelt, is het belangrijk om een gezamenlijke ambitie te hebben. Oud Hockeycoach en winnaar van Olympisch goud Marc Lammers omschrijft het mooi in zijn boek ‘Van goed naar goud’: zonder gedeelde ambitie kan je geen doelen bereiken en geen eenheid vormen. Als je een merk bouwt, dan moet uit de merkidentiteit de gedeelde ambitie komen. Maar als je vervolgens niet hebt uitgeschreven wat je strategie is – wil je bijvoorbeeld marktleider zijn, of de prijsvechter of wil je de hoogste klantgerichtheid – wat is dan die gedeelde ambitie?’
Samenvattend kunnen we zeggen dat een goed organisatiebeleid antwoord geeft op de vragen:
- Hier staan we;
- Daar willen we naartoe;
- Dit willen we bereiken;
- Dat doen we op deze manier.
Zonder een beleid om de gezamenlijke ambitie te bereiken, bouw je niet aan een team, maar heb je slechts een verzameling mensen. En zonder team kan je geen goede prestaties neerzetten en daarmee genereer je geen toegevoegde waarde.
Waarde gaat verder dan de organisatie
Rachel: ‘De waarde van een goed organisatiebeleid is een win-win-win situatie: als je medewerkers flow ervaren, dan heeft dat effect op die persoon zelf, op de directe collega’s en op de organisatie als geheel. Daarmee heeft je beleid ook effect op je klanten én op de maatschappij als geheel. Als een medewerker aan het einde van de dag nog vol energie zit en daardoor haar buurvrouw van 80 kan helpen met de boodschappen, dan is dat toch fantastisch? Met je beleid kan je de wereld veranderen!’
4. Van missie, visie en kernwaarden naar organisatiebeleid
De merkidentiteit is de basis van je merk, door Marc Lammers mooi ‘gezamenlijke ambitie’ genoemd. Het is een krachtig element in je merkfundering. De identiteit van je merk bestaat onder andere uit je missie, visie en de kernwaarden van je merk. Het probleem met de merkidentiteit is alleen dat het te vaak naar de buitenkant is gericht, waardoor er veel merken bestaan die iets beloven wat niet wordt waargemaakt.
Organisatiebeleid
Om ervoor te zorgen dat de merkidentiteit niet alleen aan de buitenkant goed staat, maar ook intern wordt ervaren en beleefd is beleid essentieel. Het organisatiebeleid leg je met elkaar vast in een beleidsdocument. Dat begint bij de missie, wat de basis is voor de gedeelde ambitie van je organisatie. In het beleidsdocument geef je aan wat de missie voor jouw team betekent en wat de missie betekent voor de individuen uit de organisatie. Hiermee zet je een sterke basis neer voor iedereen binnen de organisatie.
Vertaling richting kernwaarden
Het organisatiebeleid is een belangrijke basis om je merkidentiteit te vertalen richting je organisatie, de teams en de individuen in je organisatie. Laten we als voorbeeld het doorvertalen van de kernwaarden van een merk naar de concrete uiting van de waarde in de organisatie nemen. Kernwaarden zijn de niet onderhandelbare kernprincipes van je organisatie. De kernwaarden vertaal je in je organisatiebeleid:
Je geeft bij iedere kernwaarde aan wat deze kernwaarde inhoudt en hoe je als organisatie, als team en als individu handelt op basis van die kernwaarde. ‘Neem als voorbeeld de waarde commitment. Betekent het dan dat je je overal aan moet committen als medewerker, of mag je dan ook de countervailing power zijn, dat je de ander op een goede manier de spiegel voorhoudt? Als je dat niet bespreekt en vastlegt met elkaar, dan kan je elkaar ook niet aanspreken op gedrag. Als je dit niet vastlegt, kun je moeilijk doelen stellen die bijdragen aan het hogere doel van de organisatie. Want die doelen komen weer voort uit de merkidentiteit.’
Het organisatiebeleid gaat over alle lagen van je organisatie. Als de kernwaarden van je organisatie niet bekend zijn bij de recruiter, HR-adviseur of directeur, dan kan je iemand aannemen die tegenstrijdige waarden heeft. Als het echt vol botst, gaat de medewerker niet alleen zichzelf maar ook anderen in je organisatie frustreren en de gevolgen kunnen we ons allemaal wel indenken.’
Een voorbeeld uit de praktijk is een organisatie die familie als belangrijke waarde in hun organisatie hebben staan. Om de groei van de organisatie te bewerkstelligen namen ze een sales-manager aan die vooral gericht was op resultaat, het maakte niet uit op welke manier. Er werden targets gesteld en mensen werden keihard op deze targets afgerekend. Uit het salesteam vloeide snel het familiare weg en mensen wilden het liefste weg. Voor deze organisatie werkte deze sales-manager averechts, hij paste niet bij het merk en de organisatie. De nieuwe sales-manager verliet naar 8 maanden het bedrijf en de directie moest repareren wat er nog te repareren viel.
5. Het opzetten van een organisatiebeleid
Als je de merkidentiteit wilt omzetten naar een beleid om ervoor te zorgen dat die verankerd wordt in je organisatie, is het fijn om te weten hoe je een organisatiebeleid opzet. Wanneer we het bespreken met Rachel, zegt ze dat het voor elke organisatie anders is. Maar ieder traject kent wel dezelfde basis om een gedegen beleid neer te zetten.
- Als we het heel simplistisch weergeven, komt het opzetten van een organisatiebeleid neer op het volgende stappenplan:
- Je start met het ophalen van informatie bij het management, de teamleiders en de medewerkers;
- Beleid vastleggen in een beleidsdocument;
- Het beleid communiceren met de omgeving;
- Borgen van het beleid met HR-instrumentarium;
- Informatie blijven ophalen: wat werkt wel, wat werkt niet en wat mis je nog? Het is nooit af, het blijft een levend document.
Informatie ophalen
Het opzetten van een organisatiebeleid is zoals gezegd niet meer top-down, maar juist bottum-up. Het is belangrijk dat je informatie ophaalt bij het management, bij de teamleiders en de medewerkers over het organisatiebeleid.Het gezamenlijke beleid leg je vast in een beleidsdocument, wat als basis dient van elkaars handelen.
Communiceren van je beleid
Wanneer je het beleid met elkaar hebt vastgelegd, is het communiceren van dit beleid essentieel! Om goed te communiceren met je medewerkers is het belangrijk om interne ambassadeurs te hebben die zorgen dat het beleid wordt gedragen. Daarmee is communicatie de basis van ieder organisatiebeleid. En precies deze communicatie is wat er in veel organisaties ontbreekt, vertelt Rachel uit ervaring.
Borgen met HR-instrumenten
Als je samen met je medewerkers en de ambassadeurs van je organisatie hebt vastgelegd hoe je de merkidentiteit omzet in het organisatiebeleid, ga je dit borgen met HR-instrumenten. Dit is het geheel aan instrumenten met betrekking tot in-, door- en uitstroom van medewerkers. Denk aan instrumenten op het gebied van de gesprekscyclus, de opleiding, het pensioen, voor het ziek zijn, voor beloningen, et cetera.
Rachel zegt hierover: ‘Je maakt eigenlijk een soort roadmap om vanuit je merkidentiteit het beleid te borgen, dit continu te evalueren en bij te sturen. Je hebt daarmee het beleid neergezet, je hebt samen de manier bepaald waarop jullie dat willen doen. De manier waarop je het vervolgens invult, kan wel elke keer anders zijn, dat is nooit af. Zie het als huis dat gebouwd is, de muren en het dak staan en het is een veilige haven voor je gezin. Hoewel het huis hetzelfde blijft, kan de indeling van de kamers iedere keer anders worden. Eén van de kamers voor je organisatiebeleid is bijvoorbeeld de gesprekscyclus. De kamer is er, maar hoe deze wordt ingevuld kan iedere keer anders zijn.‘
Instroom
Het borgen van je organisatiebeleid (en daarmee dus ook van je merkidentiteit) gebeurt aan de hand van de instrumenten voor instroom, doorstroom en uitstroom. Als we kijken naar de instrumenten voor de instroom, dan gaat het over werving, selectie, introductie en arbeidsvoorwaarden. Eerder in dit artikel hebben we al de vertaling van de kernwaarden in het beleid beschreven. Dit heeft een enorme impact op het instrumentarium voor werving en selectie. Je gaat daarmee op zoek naar mensen die bij deze kernwaarden passen.
Inwerktraject
Om het merk te laden onder nieuwe medewerkers is het inwerktraject voor een groot belang. Rachel gaat hierop in: ‘Het gebeurt weleens bij organisaties dat medewerkers onvoldoende introductie krijgen in de organisatie. En dat is jammer, want dan borg je de organisatiecultuur onvoldoende, met als gevolg dat de cultuur (waaronder het hogere doel, missie, visie en kernwaarden) vertroebelt.’
‘De nieuwe medewerker moet in het inwerktraject goed worden meegenomen in de identiteit van de organisatie, ze moeten zich kunnen inlezen, meelopen met belangrijke mensen en de mogelijkheid krijgen goede vragen te stellen. Tijdens het inwerktraject is de gesprekscyclus al direct van enorm belang. Wanneer je tijdig en structureel met elkaar op gelijk niveau met elkaar overlegd, voorkom je misverstanden.’
‘En soms zit het inwerken al in kleine dingen, kleine rituelen die goed bij het merk passen. Een taart voor de afdeling waar je komt werken om je welkom te heten, een bloemetje of iets anders wat goed bij je merk past.‘
Vanuit Creating Heroes zijn wij fan van merken als Coolblue en Zappos. Dit zijn merken die de waarde van een inwerktraject inzien. Zappos geeft het belang nog eens een extra dimensie. Na het inwerktraject van Zappos krijg je de keuze: wanneer je het bedrijf verlaat, krijg je een bedrag van rond de 4.000 dollar mee, of je kiest voor de baan. Hierdoor krijgen zij medewerkers die écht gemotiveerd zijn om voor hen te werken en begrijpen zij de visie van het merk. En het grootste deel kiest voor de baan, omdat ze volledig weten waar het merk voor staat én ze graag voor het merk willen werken.
Ook bij Coolblue is het inwerktraject de key. Binnen dit inwerktraject staat de waarom van het merk centraal en worden de medewerkers ondergedompeld in de cultuur van de organisatie, die toegevoegde waarde biedt.
Doorstroom
Ook de doorstroom van medewerkers is belangrijk om je beleid te borgen. Instrumenten om met de doorstroom aan de slag te gaan, zijn de beloning voor medewerkers, de gesprekscyclus, de begeleiding, de loopbaanplanning, opleiding, training, et cetera. Op basis van je organisatiebeleid ga je bijvoorbeeld de gesprekcyclus inrichten. Op welke manier ga je structureel met je medewerkers aan de slag? En wat doe je dan om ervoor te zorgen dat ze zelf flow ervaren en daarmee een grote bijdrage kunnen leveren aan de doelstellingen en de missie? Dat leg je vast in het beleid om hier vervolgens HR-instrumenten aan te koppelen die het beleid ten uitvoer brengen.
Uitstroom
We hebben het er niet graag over, maar het is belangrijk om een duidelijk beeld te hebben over hoe je de instrumenten voor de uitstroom van je personeel inricht. Denk daarbij aan de pensionering van je personeel, het beëindigen van een overeenkomst, outplacement en exitgesprekken. Hoe beter je dit inricht, hoe meer ambassadeurs je van je merk overhoudt, ook al werken ze niet meer bij je.
Met Rachel hebben we het over de uitstroom: ‘Als je weet waar je organisatie staat en waar je naartoe wilt, kan je ook bedenken welke mensen hierbij passen. Je kunt samen met een medewerker tot de conclusie komen dat de ambitie van het bedrijf niet meer past bij die ambitie van de medewerker (of dat de medewerker tot de conclusie komt dat zijn ambitie niet meer past bij de ambitie van het bedrijf).
Belangrijk bij de uitstroom is of je de vraag durft te stellen: hoe zorgen we ervoor dat we allebei gelukkig zijn en gelukkig uit elkaar gaan? Hoe gaan we dit samen invullen? Zet je je dan in om de medewerker en je netwerk te helpen door te kijken waar de medewerker met haar ambitie en haar talenten het beste past? Dit leg je vast in je beleid en borg je door de juiste instrumenten.’
Bijsturen van beleid
Rachel: ‘Om je beleid goed in te sluiten in je organisatie is het nodig om evaluatiemomenten te hebben met je medewerkers, zodat je continu je instrumentarium aan kunt passen. Beleid uitvoeren is een continu proces van informatie ophalen. En vaak hebben we wel een goede wil, maar stokt het bij de waan van de dag.’
Om te voorkomen dat je meegaat in de waan van de dag, is het vastleggen van de evaluatiemomenten erg belangrijk. ‘De klassieke fout is nog steeds dat we denken dat als we iets bedacht hebben het dan klaar is, maar het beleid is nooit klaar! De wereld verandert iedere dag een beetje, dus je beleid moet zich daarop aanpassen. ’
‘Je begint iets in het klein zoals het moderniseren van de gesprekscyclus. Dat heeft direct impact op de veiligheid van medewerkers, over de durf om elkaar aan te spreken, om de durf vragen te stellen aan je leidinggevende om jou te faciliteren. Dus moet je eerst leren hoe je een goed ontwikkelgesprek voert. Een klein stukje beleidsverandering. Je proeft ervan en daarna evalueer je dit samen en daarna stuur je het beleid bij. ‘
6. Coolblue als mentor
Als Creating Heroes horen we veel dat ondernemers en managers graag zoals het merk Coolblue willen zijn. Dat bewijst wat voor krachtig merk het is. In gesprek met Rachel bespraken we het voorbeeld van Coolblue en wat volgens haar de kracht is van Coolblue.
‘Je geeft aan dat veel bedrijven als Coolblue willen zijn, maar ik denk eerder dat deze bedrijven het merk als belangrijke mentor en inspiratie zien. Als we dit voorbeeld onder de loep nemen, kunnen we vaststellen dat zij hun identiteit krachtig hebben bepaald. De medewerkers worden in deze identiteit betrokken met focus op werkplezier. Bij Coolblue heerst er veel autonomie, fun en aandacht voor het welzijn.’
‘Wat Coolblue daarin goed doet is dat zij de medewerkers faciliteren om toegevoegde waarde te kunnen leveren. En de identiteit is het baken dat bepaalt wat deze waarde is. Zo heeft de helpdeskmedewerker alle ruimte om de klant toegevoegde waarde te leveren. Dit is een ultiem voorbeeld van geborgen merkidentiteit.’
7. Het geheim van een goed organisatiebeleid
Iedere Hero-secrets sluiten we af het antwoord op de hoofdvraag van het artikel: wat is het geheim van een goed organisatiebeleid? Rachel: ‘Een goed beleid is een beleid dat is gedragen door de medewerkers. Het geheim hiervan is het hebben van een klankbordgroep die een afspiegeling is van de organisatie. Hierdoor houd je rekening met alle belangen en behoeften van alle afdelingen binnen je organisatie. Soms kan het beleid voor de ene afdeling (bijvoorbeeld kantoor) heel goed te doen zijn, maar voor een andere afdeling (bijvoorbeeld productie) niet praktisch uitvoerbaar zijn.’
‘Een klankbordgroep kan je goed betrekken bij het uitwerken van je beleid. Deze groep hoeft daarbij niet altijd te bestaan uit dezelfde personen, zolang de klankbordgroep een afspiegeling van je organisatie blijft.’
Het geheim van een goed beleid om je merk te verankeren in je organisatie
Helden hebben een merk dat ergens voor staat én doet wat het belooft. De merkidentiteit gaat dan veel verder dan alleen hoe het eruitziet. Het draait juist ook om de interne organisatie. Als medewerker moet je de kracht van het merk echt ervaren, voordat je het aan klanten kunt doorgeven. In de eerste editie van de Hero-secrets gaan we dan ook op zoek naar het geheim van een goed beleid om de merkidentiteit te verankeren in je organisatie.
Voor iedere Hero-secret spreken we met een expert om het geheim van zijn specialisatie te ontrafelen. In deze Hero-secret spreken we met Rachel Gasper-Rothengatter, oprichter en eigenaar van het heldenmerk Floooow, waarmee zij iedere medewerker in Nederland flow wil laten ervaren op het werk. In dit artikel bespreken we:
- Het bouwen van een merk en organisatiebeleid
- Wat is organisatiebeleid eigenlijk?
- Waarom is het hebben van een goed organisatiebeleid belangrijk?
- Van missie, visie en kernwaarden naar organisatiebeleid
- Het opzetten van een organisatiebeleid
- Coolblue als mentor
- Het geheim: de klankbordgroep
1. Het bouwen van een merk en beleid
Als Creating Heroes willen we iedereen stimuleren om een merk te bouwen die positieve impact genereert voor de omgeving. Het is dan ook goed om te kijken waar het beleid staat in het proces naar een sterk merk. We onderscheiden daarin drie bouwstenen om een merk te bouwen, namelijk:
- De merkfundering is letterlijk de fundering van je merk. De merkfundering bestaat uit de merkidentiteit, met daarin de missie, visie, en de merkpersoonlijkheid. Verder bestaat de merkfundering uit de positionering van je merk, de merknaam, de huisstijl en de merkstrategie. Wanneer deze fundering niet krachtig genoeg is, staat je merk te wankel en kan het geen structurele impact genereren.
- De merkdragers zijn de krachtige constructies om je merkverhaal over te brengen. Met de merkdragers heb je een stabiele basis, waar alle merkverhalen op een centrale plek bij elkaar komen. Denk bij de merkdragers aan de website, het intranet en je producten en diensten.
- Het laden van het merk zorgt ervoor dat je structureel en consistent je merkverhaal laadt en deelt. Door structureel je verhaal te delen zorg je dat je publiek de essentie van je merk overal tegenkomt, daarmee de bewustwording wordt vergroot én dat er positieve impact wordt gegeneerd. Denk hierbij aan het uitvoeren van marketingprogramma’s, maar ook aan interne programma’s om de merkverhalen in te sluiten in de organisatie.
De mensen binnen je organisatie zijn de belangrijkste factor bij het laden van het merk. Zij zorgen ervoor dat datgene wat je merk beloofd ook door je klanten ervaren wordt. Met beleid zorg je ervoor dat je medewerkers je merk optimaal kunnen laden. Het is van belang dat je merkidentiteit geborgen wordt in je organisatie. Daarmee laad je het merk zowel intern als extern.
Over het belang van je medewerkers zei Richard Branson ooit: “Klanten staan niet op de eerste plaats. Medewerkers staan op de eerste plaats. Als jij goed met je medewerkers omgaat, gaan zij goed met je klanten om.” In de rest van dit artikel nemen we je mee in de wereld van organisatiebeleid en hoe je hiermee aan de slag kunt.
2. Wat is beleid eigenlijk?
Bij punt 1 hadden we het al even over wat organisatiebeleid is, maar wat is organisatiebeleid nu eigenlijk? De Dikke van Dale verwoordt beleid als:
be·leid (het; o) 1 gedragslijn voor de verwezenlijking van bep. doelstellingen: inkomensbeleid, kabinetsbeleid, prijsbeleid
Wanneer we het navragen bij Rachel gaat organisatiebeleid volgens haar net een stapje verder. Naast dat het een gedragslijn is, bepaalt organisatiebeleid ook de cultuur van de organisatie. ‘Kort gezegd: je schrijft in je beleid de afspraken om je merkidentiteit te borgen op’, zo vertelt Rachel.
Je borgt de merkidentiteit door alle medewerkers naar dezelfde stip aan de horizon te laten werken. Rachel: ‘Beleid is eigenlijk het faciliteren van de medewerker in het bereiken van flow. Daarmee gaat het niet alleen om wat de organisatie verwacht van de medewerker, maar juist ook wat de medewerker mag verwachten van de organisatie.’
Communicatie is voor succesvol organisatiebeleid cruciaal: ‘Om te weten wat medewerkers en organisatie kunnen verwachten, kan je terugvallen op je beleid. Beleid heeft alleen geen zin als je het in de la legt en je het niet communiceert. Als een beleid stukloopt, dan is dat vaak omdat er niet op de juiste manier over gecommuniceerd wordt.’
3. Waarom is het hebben van een goed beleid belangrijk?
Als je een sterk merk wilt bouwen, is het essentieel dat de interne organisatie de merkidentiteit uitdraagt. Dat is wat ons betreft de rol van beleid in je organisatie. Rachel bevestigt dit. En: ‘Een organisatie zonder goed beleid is eigenlijk als een kip zonder kop.’
Rachel vertelt: ‘Beleid bepaal je met elkaar. Vroeger was dit anders, het was heel hiërarchisch. Denk maar aan de werkvloer van een fabriek. Daarboven zat dan het kantoor van de directeur. Nu is dat volledig anders.’
‘Om met elkaar te bepalen hoe je ‘het’ intern met elkaar regelt, is het belangrijk om een gezamenlijke ambitie te hebben. Oud Hockeycoach en winnaar van Olympisch goud Marc Lammers omschrijft het mooi in zijn boek ‘Van goed naar goud’: zonder gedeelde ambitie kan je geen doelen bereiken en geen eenheid vormen. Als je een merk bouwt, dan moet uit de merkidentiteit de gedeelde ambitie komen. Maar als je vervolgens niet hebt uitgeschreven wat je strategie is – wil je bijvoorbeeld marktleider zijn, of de prijsvechter of wil je de hoogste klantgerichtheid – wat is dan die gedeelde ambitie?’
Samenvattend kunnen we zeggen dat een goed organisatiebeleid antwoord geeft op de vragen:
- Hier staan we;
- Daar willen we naartoe;
- Dit willen we bereiken;
- Dat doen we op deze manier.
Zonder een beleid om de gezamenlijke ambitie te bereiken, bouw je niet aan een team, maar heb je slechts een verzameling mensen. En zonder team kan je geen goede prestaties neerzetten en daarmee genereer je geen toegevoegde waarde.
Waarde gaat verder dan de organisatie
Rachel: ‘De waarde van een goed organisatiebeleid is een win-win-win situatie: als je medewerkers flow ervaren, dan heeft dat effect op die persoon zelf, op de directe collega’s en op de organisatie als geheel. Daarmee heeft je beleid ook effect op je klanten én op de maatschappij als geheel. Als een medewerker aan het einde van de dag nog vol energie zit en daardoor haar buurvrouw van 80 kan helpen met de boodschappen, dan is dat toch fantastisch? Met je beleid kan je de wereld veranderen!’
4. Van missie, visie en kernwaarden naar organisatiebeleid
De merkidentiteit is de basis van je merk, door Marc Lammers mooi ‘gezamenlijke ambitie’ genoemd. Het is een krachtig element in je merkfundering. De identiteit van je merk bestaat onder andere uit je missie, visie en de kernwaarden van je merk. Het probleem met de merkidentiteit is alleen dat het te vaak naar de buitenkant is gericht, waardoor er veel merken bestaan die iets beloven wat niet wordt waargemaakt.
Organisatiebeleid
Om ervoor te zorgen dat de merkidentiteit niet alleen aan de buitenkant goed staat, maar ook intern wordt ervaren en beleefd is beleid essentieel. Het organisatiebeleid leg je met elkaar vast in een beleidsdocument. Dat begint bij de missie, wat de basis is voor de gedeelde ambitie van je organisatie. In het beleidsdocument geef je aan wat de missie voor jouw team betekent en wat de missie betekent voor de individuen uit de organisatie. Hiermee zet je een sterke basis neer voor iedereen binnen de organisatie.
Vertaling richting kernwaarden
Het organisatiebeleid is een belangrijke basis om je merkidentiteit te vertalen richting je organisatie, de teams en de individuen in je organisatie. Laten we als voorbeeld het doorvertalen van de kernwaarden van een merk naar de concrete uiting van de waarde in de organisatie nemen. Kernwaarden zijn de niet onderhandelbare kernprincipes van je organisatie. De kernwaarden vertaal je in je organisatiebeleid:
Je geeft bij iedere kernwaarde aan wat deze kernwaarde inhoudt en hoe je als organisatie, als team en als individu handelt op basis van die kernwaarde. ‘Neem als voorbeeld de waarde commitment. Betekent het dan dat je je overal aan moet committen als medewerker, of mag je dan ook de countervailing power zijn, dat je de ander op een goede manier de spiegel voorhoudt? Als je dat niet bespreekt en vastlegt met elkaar, dan kan je elkaar ook niet aanspreken op gedrag. Als je dit niet vastlegt, kun je moeilijk doelen stellen die bijdragen aan het hogere doel van de organisatie. Want die doelen komen weer voort uit de merkidentiteit.’
Het organisatiebeleid gaat over alle lagen van je organisatie. Als de kernwaarden van je organisatie niet bekend zijn bij de recruiter, HR-adviseur of directeur, dan kan je iemand aannemen die tegenstrijdige waarden heeft. Als het echt vol botst, gaat de medewerker niet alleen zichzelf maar ook anderen in je organisatie frustreren en de gevolgen kunnen we ons allemaal wel indenken.’
Een voorbeeld uit de praktijk is een organisatie die familie als belangrijke waarde in hun organisatie hebben staan. Om de groei van de organisatie te bewerkstelligen namen ze een sales-manager aan die vooral gericht was op resultaat, het maakte niet uit op welke manier. Er werden targets gesteld en mensen werden keihard op deze targets afgerekend. Uit het salesteam vloeide snel het familiare weg en mensen wilden het liefste weg. Voor deze organisatie werkte deze sales-manager averechts, hij paste niet bij het merk en de organisatie. De nieuwe sales-manager verliet naar 8 maanden het bedrijf en de directie moest repareren wat er nog te repareren viel.
5. Het opzetten van een organisatiebeleid
Als je de merkidentiteit wilt omzetten naar een beleid om ervoor te zorgen dat die verankerd wordt in je organisatie, is het fijn om te weten hoe je een organisatiebeleid opzet. Wanneer we het bespreken met Rachel, zegt ze dat het voor elke organisatie anders is. Maar ieder traject kent wel dezelfde basis om een gedegen beleid neer te zetten.
- Als we het heel simplistisch weergeven, komt het opzetten van een organisatiebeleid neer op het volgende stappenplan:
- Je start met het ophalen van informatie bij het management, de teamleiders en de medewerkers;
- Beleid vastleggen in een beleidsdocument;
- Het beleid communiceren met de omgeving;
- Borgen van het beleid met HR-instrumentarium;
- Informatie blijven ophalen: wat werkt wel, wat werkt niet en wat mis je nog? Het is nooit af, het blijft een levend document.
Informatie ophalen
Het opzetten van een organisatiebeleid is zoals gezegd niet meer top-down, maar juist bottum-up. Het is belangrijk dat je informatie ophaalt bij het management, bij de teamleiders en de medewerkers over het organisatiebeleid.Het gezamenlijke beleid leg je vast in een beleidsdocument, wat als basis dient van elkaars handelen.
Communiceren van je beleid
Wanneer je het beleid met elkaar hebt vastgelegd, is het communiceren van dit beleid essentieel! Om goed te communiceren met je medewerkers is het belangrijk om interne ambassadeurs te hebben die zorgen dat het beleid wordt gedragen. Daarmee is communicatie de basis van ieder organisatiebeleid. En precies deze communicatie is wat er in veel organisaties ontbreekt, vertelt Rachel uit ervaring.
Borgen met HR-instrumenten
Als je samen met je medewerkers en de ambassadeurs van je organisatie hebt vastgelegd hoe je de merkidentiteit omzet in het organisatiebeleid, ga je dit borgen met HR-instrumenten. Dit is het geheel aan instrumenten met betrekking tot in-, door- en uitstroom van medewerkers. Denk aan instrumenten op het gebied van de gesprekscyclus, de opleiding, het pensioen, voor het ziek zijn, voor beloningen, et cetera.
Rachel zegt hierover: ‘Je maakt eigenlijk een soort roadmap om vanuit je merkidentiteit het beleid te borgen, dit continu te evalueren en bij te sturen. Je hebt daarmee het beleid neergezet, je hebt samen de manier bepaald waarop jullie dat willen doen. De manier waarop je het vervolgens invult, kan wel elke keer anders zijn, dat is nooit af. Zie het als huis dat gebouwd is, de muren en het dak staan en het is een veilige haven voor je gezin. Hoewel het huis hetzelfde blijft, kan de indeling van de kamers iedere keer anders worden. Eén van de kamers voor je organisatiebeleid is bijvoorbeeld de gesprekscyclus. De kamer is er, maar hoe deze wordt ingevuld kan iedere keer anders zijn.‘
Instroom
Het borgen van je organisatiebeleid (en daarmee dus ook van je merkidentiteit) gebeurt aan de hand van de instrumenten voor instroom, doorstroom en uitstroom. Als we kijken naar de instrumenten voor de instroom, dan gaat het over werving, selectie, introductie en arbeidsvoorwaarden. Eerder in dit artikel hebben we al de vertaling van de kernwaarden in het beleid beschreven. Dit heeft een enorme impact op het instrumentarium voor werving en selectie. Je gaat daarmee op zoek naar mensen die bij deze kernwaarden passen.
Inwerktraject
Om het merk te laden onder nieuwe medewerkers is het inwerktraject voor een groot belang. Rachel gaat hierop in: ‘Het gebeurt weleens bij organisaties dat medewerkers onvoldoende introductie krijgen in de organisatie. En dat is jammer, want dan borg je de organisatiecultuur onvoldoende, met als gevolg dat de cultuur (waaronder het hogere doel, missie, visie en kernwaarden) vertroebelt.’
‘De nieuwe medewerker moet in het inwerktraject goed worden meegenomen in de identiteit van de organisatie, ze moeten zich kunnen inlezen, meelopen met belangrijke mensen en de mogelijkheid krijgen goede vragen te stellen. Tijdens het inwerktraject is de gesprekscyclus al direct van enorm belang. Wanneer je tijdig en structureel met elkaar op gelijk niveau met elkaar overlegd, voorkom je misverstanden.’
‘En soms zit het inwerken al in kleine dingen, kleine rituelen die goed bij het merk passen. Een taart voor de afdeling waar je komt werken om je welkom te heten, een bloemetje of iets anders wat goed bij je merk past.‘
Vanuit Creating Heroes zijn wij fan van merken als Coolblue en Zappos. Dit zijn merken die de waarde van een inwerktraject inzien. Zappos geeft het belang nog eens een extra dimensie. Na het inwerktraject van Zappos krijg je de keuze: wanneer je het bedrijf verlaat, krijg je een bedrag van rond de 4.000 dollar mee, of je kiest voor de baan. Hierdoor krijgen zij medewerkers die écht gemotiveerd zijn om voor hen te werken en begrijpen zij de visie van het merk. En het grootste deel kiest voor de baan, omdat ze volledig weten waar het merk voor staat én ze graag voor het merk willen werken.
Ook bij Coolblue is het inwerktraject de key. Binnen dit inwerktraject staat de waarom van het merk centraal en worden de medewerkers ondergedompeld in de cultuur van de organisatie, die toegevoegde waarde biedt.
Doorstroom
Ook de doorstroom van medewerkers is belangrijk om je beleid te borgen. Instrumenten om met de doorstroom aan de slag te gaan, zijn de beloning voor medewerkers, de gesprekscyclus, de begeleiding, de loopbaanplanning, opleiding, training, et cetera. Op basis van je organisatiebeleid ga je bijvoorbeeld de gesprekcyclus inrichten. Op welke manier ga je structureel met je medewerkers aan de slag? En wat doe je dan om ervoor te zorgen dat ze zelf flow ervaren en daarmee een grote bijdrage kunnen leveren aan de doelstellingen en de missie? Dat leg je vast in het beleid om hier vervolgens HR-instrumenten aan te koppelen die het beleid ten uitvoer brengen.
Uitstroom
We hebben het er niet graag over, maar het is belangrijk om een duidelijk beeld te hebben over hoe je de instrumenten voor de uitstroom van je personeel inricht. Denk daarbij aan de pensionering van je personeel, het beëindigen van een overeenkomst, outplacement en exitgesprekken. Hoe beter je dit inricht, hoe meer ambassadeurs je van je merk overhoudt, ook al werken ze niet meer bij je.
Met Rachel hebben we het over de uitstroom: ‘Als je weet waar je organisatie staat en waar je naartoe wilt, kan je ook bedenken welke mensen hierbij passen. Je kunt samen met een medewerker tot de conclusie komen dat de ambitie van het bedrijf niet meer past bij die ambitie van de medewerker (of dat de medewerker tot de conclusie komt dat zijn ambitie niet meer past bij de ambitie van het bedrijf).
Belangrijk bij de uitstroom is of je de vraag durft te stellen: hoe zorgen we ervoor dat we allebei gelukkig zijn en gelukkig uit elkaar gaan? Hoe gaan we dit samen invullen? Zet je je dan in om de medewerker en je netwerk te helpen door te kijken waar de medewerker met haar ambitie en haar talenten het beste past? Dit leg je vast in je beleid en borg je door de juiste instrumenten.’
Bijsturen van beleid
Rachel: ‘Om je beleid goed in te sluiten in je organisatie is het nodig om evaluatiemomenten te hebben met je medewerkers, zodat je continu je instrumentarium aan kunt passen. Beleid uitvoeren is een continu proces van informatie ophalen. En vaak hebben we wel een goede wil, maar stokt het bij de waan van de dag.’
Om te voorkomen dat je meegaat in de waan van de dag, is het vastleggen van de evaluatiemomenten erg belangrijk. ‘De klassieke fout is nog steeds dat we denken dat als we iets bedacht hebben het dan klaar is, maar het beleid is nooit klaar! De wereld verandert iedere dag een beetje, dus je beleid moet zich daarop aanpassen. ’
‘Je begint iets in het klein zoals het moderniseren van de gesprekscyclus. Dat heeft direct impact op de veiligheid van medewerkers, over de durf om elkaar aan te spreken, om de durf vragen te stellen aan je leidinggevende om jou te faciliteren. Dus moet je eerst leren hoe je een goed ontwikkelgesprek voert. Een klein stukje beleidsverandering. Je proeft ervan en daarna evalueer je dit samen en daarna stuur je het beleid bij. ‘
6. Coolblue als mentor
Als Creating Heroes horen we veel dat ondernemers en managers graag zoals het merk Coolblue willen zijn. Dat bewijst wat voor krachtig merk het is. In gesprek met Rachel bespraken we het voorbeeld van Coolblue en wat volgens haar de kracht is van Coolblue.
‘Je geeft aan dat veel bedrijven als Coolblue willen zijn, maar ik denk eerder dat deze bedrijven het merk als belangrijke mentor en inspiratie zien. Als we dit voorbeeld onder de loep nemen, kunnen we vaststellen dat zij hun identiteit krachtig hebben bepaald. De medewerkers worden in deze identiteit betrokken met focus op werkplezier. Bij Coolblue heerst er veel autonomie, fun en aandacht voor het welzijn.’
‘Wat Coolblue daarin goed doet is dat zij de medewerkers faciliteren om toegevoegde waarde te kunnen leveren. En de identiteit is het baken dat bepaalt wat deze waarde is. Zo heeft de helpdeskmedewerker alle ruimte om de klant toegevoegde waarde te leveren. Dit is een ultiem voorbeeld van geborgen merkidentiteit.’
7. Het geheim van een goed organisatiebeleid
Iedere Hero-secrets sluiten we af het antwoord op de hoofdvraag van het artikel: wat is het geheim van een goed organisatiebeleid? Rachel: ‘Een goed beleid is een beleid dat is gedragen door de medewerkers. Het geheim hiervan is het hebben van een klankbordgroep die een afspiegeling is van de organisatie. Hierdoor houd je rekening met alle belangen en behoeften van alle afdelingen binnen je organisatie. Soms kan het beleid voor de ene afdeling (bijvoorbeeld kantoor) heel goed te doen zijn, maar voor een andere afdeling (bijvoorbeeld productie) niet praktisch uitvoerbaar zijn.’
‘Een klankbordgroep kan je goed betrekken bij het uitwerken van je beleid. Deze groep hoeft daarbij niet altijd te bestaan uit dezelfde personen, zolang de klankbordgroep een afspiegeling van je organisatie blijft.’
Vraag het Heldenmerk-pakket aan!
In het heldenmerk-pakket ontvang je het E-book én oefeningenboek om je eigen betekenisvolle merk te bouwen.
