Gratis Tools voor merken:
Creating Heroes – Apeldoorn
| Holthuis 22B 7335 AC Apeldoorn |
|
| welkom [a] creatingheroes.nl | |
| 06 16 71 20 45 | |
| KvK 67780121 | |
| Wij vinden privacy erg belangrijk, bekijk hoe wij omgaan met jouw privacy |
De uitdagingen van generatiewisseling in familiebedrijven (en hoe je ze kunt overwinnen)
Familiebedrijven zijn misschien wel de belangrijkste categorie bedrijven van ons land. Ze bieden aan veel mensen werk en hebben een grote maatschappelijke rol. Alleen bij een generatiewisseling binnen familiebedrijven komen verschillende uitdagingen kijken. En deze uitdagingen kunnen er voor zorgen dat het familiebedrijf het niet overleeft. In dit artikel benoemen we de uitdagingen die bij een generatiewisseling komen kijken en hoe je ze kunt overwinnen. Veel van deze uitdagingen spelen ook bij generatiewisselingen in niet-familie bedrijven.
Opvolging is een lastige opgave
De opvolging binnen familiebedrijven is vaak een lastige opgave. Dat bewijs levert het onderzoek van de Erasmus Centre for Family Business (ECFB) dat ze samen met BDO en Rabobank hebben uitgevoerd. Slechts 30% overleeft de eerste generatiewisseling, 13% overleeft de tweede generatiewisseling en alleen 3% van de familiebedrijven bestaat nog na de derde generatiewisseling. Het belang van een goede opvolging is dus van levensbelang.
“Hoewel familiebedrijven altijd bezig zijn met de volgende generaties, ontbreekt er vaak een duidelijk en heldere visie en missie van waaruit geopereerd wordt.”
6 uitdagingen van generatiewisselingen binnen familiebedrijven
Dat dit lastig is, komt door de verschillende uitdagingen waar deze bedrijven voor komen te staan. We nemen er een aantal met je door. Deze uitdagingen komen uit onderzoeken naar familiebedrijven en onze eigen ervaring met het werken met verschillende generaties.
1. Rentmeesterschap in plaats van ondernemerschap
Uit hetzelfde onderzoek van ECFB blijkt dat één van de belangrijkste oorzaken van een niet succesvolle generatiewisseling is dat de opvolgende generatie eerder kiest voor rentmeesterschap dan ondernemerschap. De nieuwe generatie durft minder te investeren in zaken als innovatie. Ze gaan meer voor zekerheid, dan voor ondernemerschap. Op lange termijn loop je dan achter de markt aan, totdat je de concurrentiekracht verliest. Eén van de uitdagingen is om het ondernemerschap in de organisatie te houden en in te zetten om een missie te bereiken. Het kennen en uitdragen van de kernwaarden is hierin van levensbelang, zodat het ondernemerschap niet alleen in de directiekamer aanwezig is, maar in het hele bedrijf.
2. Familiaire discussies
Bij de verschillende familiebedrijven die wij hebben mogen helpen, valt vaak één ding erg op: de familiaire discussies. Doordat je naast collega’s ook familie bent, staat het bedrijf altijd centraal. Ook op zondagmiddag op een verjaardag. De verschillende generaties zijn in een andere tijdsgeest opgegroeid, waardoor ze verschillende normen en waarden hebben. Door deze verschillen in normen en waarden ontstaan er vaak discussies. We merken dat veel van deze generaties het zelfs leuk vinden om te discussiëren, maar dat ze nooit tot een goed eindpunt komen met hun discussie. ‘Even een uurtje gediscussieerd en we gaan weer door met de orde van de dag’. Op deze manier kom je nooit tot een gezamenlijke richting.
3. Eén gezamenlijke richting
Wat we in de praktijk vaak merken, is dat er een gezamenlijke richting ontbreekt. Hoewel familiebedrijven altijd bezig zijn met de volgende generaties, ontbreekt er vaak een duidelijk en heldere visie en missie van waaruit geopereerd wordt. Uit onderzoek van Deloitte blijkt dat familiebedrijven vaak een kortetermijnvisie hebben, waarbij slechts 71% van deze bedrijven plannen maakt voor de komende twee tot vijf jaar. Laat staan naar een richting voor de komende jaren. Dit belemmert hen om proactief in te spelen op lange termijn veranderingen en disrupties in de markt.
Wanneer je het met de verschillende generaties het over de richting hebt, dan belanden ze weer in een familiaire discussie. De één wil niet snel genoeg, de ander gaat vaak te snel. Als ze al over een richting spreken, dan liggen deze mijlenver uit elkaar. Althans dat denken ze. Dat het in de praktijk anders ligt, leggen we in de oplossingen uit. Want echt uit elkaar liggen ze vaak niet.
4. Groeifases
Ieder bedrijf gaat door verschillende groeifases heen. Het is een grote uitdaging om deze te herkennen, voor te sorteren en hiermee goed om te gaan. Door een duidelijke richting, kan er een beeld geschetst worden over de volgende fase waarin het bedrijf beland. Maar vaker nog herkennen ze de groeifases niet en lopen ze achter de feiten aan. Dit gebeurt vaak rond een generatiewisseling. Jaren ervoor en jaren erna ligt de ontwikkeling van de organisatie stil, waardoor er belangrijke momenten gemist worden om het bedrijf de volgende fase in te loodsen.
5. Emoties over naderend verlies
Wat maakt een familiebedrijf en een gewoon bedrijf hetzelfde? Emoties van de eigenaren. De oprichter van een bedrijf of een eigenaar van een familiebedrijf hebben een sterke emotie bij het bedrijf en bij het merk. Het is niet hun werk, het bedrijf is onderdeel van hun identiteit geworden. De teugels uit handen geven, is een emotionele aangelegenheid. Veel eigenaren vinden dit dan ook lastig om te doen.
We hebben in de praktijk verschillende bedrijfseigenaren (zowel vanuit een familiebedrijf als vanuit een niet-familiebedrijf) gesproken en geholpen die de nieuwe generatie nog te veel wil sturen. De jongere generatie voelt zich vervolgens niet serieus genomen, waardoor er conflicten ontstaan. De bedrijfskundige beslissingen zoals bij uitdaging 4 benoemd worden daardoor vooruit geschoven. De overdracht van het bedrijf op een nieuwe generatie kan dan ook worden gezien als een rouwproces, waar bewust over moeten worden nagedacht.
6. Het ontbreken van opvolgingsplanning
Veel familiebedrijven zijn onvoldoende voorbereid op de overdracht aan de volgende generatie. Slechts 26% van de familiebedrijven heeft een opvolgingsplan voor de CEO-positie en nog minder voor andere topfuncties (Deliotte). Door het ontbreken van een duidelijk plan, worden de vier breuklijnen bij een generatiewisseling zichtbaar: de emotionele, de fiscale, de technologische en de organisatorische breuklijn.
Download het gratis heldenmerkpakket
Zelf aan de slag met het ontdekken van je merkidentiteit? Download dan het Heldenmerk-pakket. Hierin ontvang je:
Het e-book ‘Bouw een Heldenmerk’ met alle theorie om een heldenmerk te bouwen;
Het oefeningenboek waarin alle opdrachten staan om een heldenmerk te bouwen;
Canvassen en andere middelen die jou en je merkteam helpen bij de opdrachten uit het oefeningenboek.
Overwinnen van de uitdagingen: mogelijke oplossingen
Hoe ga je om met deze uitdagingen, wanneer je op termijn je bedrijf wilt laten overgaan op de volgende generatie? We geven hieronder een aantal oplossingsrichtingen die we in de praktijk hebben ervaren:
1. Bepaal de juiste richting met respect voor het verleden
Het allerbelangrijkste is om vanuit de verschillende generaties van de familie én overige medewerkers een duidelijke richting te bepalen voor de toekomst. Ga het echte gesprek met elkaar aan, door verschillende werk- en spelvormen in te zetten. Op die manier denk je samen na over de toekomst, met een gezamenlijk doel.
Belangrijk hierbij is dat er respect is voor het verleden. Maak een duidelijke analyse van de succesfactoren uit het verleden. Wat zijn de kwaliteiten van het bedrijf? Waarin zit de belangrijke betekenis van de organisatie? Uiteindelijk bepaal je de richting door de betekenis, visie en missie samen te bepalen. De betekenis bestaat dan ook uit drie onderdelen:
- De geschiedenis van het bedrijf: In de geschiedenis van het bedrijf zit veel betekenis verscholen. Waarom is het bedrijf ooit gestart? Wat zijn de kroonjuwelen in de tijd geweest? Welke belangrijke mijlpalen hebben het bedrijf gemaakt tot waar het nu staat. Dit bepaalt een belangrijk onderdeel van de betekenis.
- De maatschappelijke rol: Ieder bedrijf heeft een maatschappelijke rol. Door de focus te leggen op de maatschappelijke rol van het merk en wat het daarin wil bereiken, leg je impact buiten je bedrijf en maak je het groter. Zonder duidelijke maatschappelijke rol zal een bedrijf het in de toekomst niet overleven.
- Gezamenlijke drijfveren: Een familiebedrijf is niet alleen de familie, maar ook de aangenomen familie ofwel medewerkers. Door samen te bepalen wat de gezamenlijke drijfveren zijn, ontdek je waarom mensen die met je merk werken uit hun bed komen. Een zeer belangrijke pijler voor de betekenis.
Deze betekenis is de basis van je bedrijf. Daarop bouw je een toekomstvisie en een krachtige missie die je als opdracht omschrijft. Wat wij in dit proces vaak merken, is dat de generaties vaak meer op een lijn liggen dan ze denken. Omdat ze vanuit een ander perspectief praten, praten ze ook vaak langs elkaar heen. Ze luisteren niet echt naar de ander.
Uit onze faciliterende rol ontdekken we vaak dat ze dan hetzelfde of ongeveer hetzelfde zeggen. Daar ligt de grootste winst. Wanneer je dat punt ontdekt, kun je daarop verder bouwen. Wanneer de oudere generatie weet dat het bedrijf op dezelfde betekenis doorgezet wordt, vind er al een bepaalde rust plaats.
2. Leg de familiewaarden vast
De waarden zijn voor iedere organisatie belangrijk, maar voor een familiebedrijf alleen maar meer. Door de waarden vast te leggen en te verankeren in de organisatie, blijft het familiaire gevoel ook na de overgang om een nieuwe generatie gewaarborgd.
Komt het bedrijf in een moeilijke situatie terecht, dan zijn deze familiewaarden een houvast. Het merk is daarmee ook een gids voor de manier waarop het bedrijf handelt en zich gedraagt. Zo heeft Kjeld Kirk Kristiansen, derde generatie van het familiebedrijf LEGO het LEGO Idea Paper opgesteld. Dit valt te lezen in het boek over LEGO van Jens Andersen. Dit document bevat de conceptuele basis achter het merk LEGO en komt bijna neer op een soort ‘familiegrondwet’, maar alle medewerkers zijn er net zo vertrouwd mee volgens hem.
In het boek wordt de geschiedenis van het merk beschreven, maar ook de opvolging van Kjeld naar zijn drie kinderen. Daarin heeft Kjeld Kirk Kristiansen de Kjeld’s Foundation opgericht. Deze wordt door drie onpartijdige individuen geleid. De gedachte is dat wanneer in de toekomst de eigenaren van LEGO het niet eens kunnen worden over het eigenaarschap, de Foundation in actie komt. Deze stichting analyseert de kwestie en beoordeelt wie gelijk heeft. Dit doen ze in harmonie met de LEGO-gedachte en de waarden waar het bedrijf altijd voor heeft gestaan. Dit alles volgens het LEGO Idea Paper.
3. Maak een plan voor de bedrijfsopvolging
Begin op tijd. Welke competenties zijn nodig? Hoe ziet de juiste toekomst eruit? Wat kunnen we fiscaal al doen vooraf? Door vooruit te plannen laat je de eerder genoemde breuklijnen niet samenvallen. Laat de opvolging bijvoorbeeld een jaar of 10 duren. Gedurende deze 10 jaar kun je gezamenlijk verschillende investeringen doen die nodig zijn om de richting te bepalen en op weg te gaan naar de missie. Denk aan investeringen in technologie of de organisatie.
Op deze manier zorg je ervoor dat de vertrekkende generatie niet alles ziet veranderen wanneer ze zijn vertrokken. De nieuwe generatie kan putten uit de ervaring van de oudere generatie. Op deze manier is het emotionele proces ook makkelijker te doorlopen. Je gaat gezamenlijk op missie, die je gedurende een aantal jaren al samen doorloopt.
4. Zoek de juiste hulpbronnen
Een proces naar bedrijfsopvolging en richting voor je familiebedrijf is er één die je niet alleen door kan gaan. Zoek de juiste experts, van accountants tot fiscalisten, van bedrijfskundigen tot merkstrategen. Er zijn verschillende hulpbronnen die samen met jullie het proces kunnen doorlopen om in 10 jaar je bedrijf op een goede manier op te laten volgen. Meer weten over het klaarmaken van je merk voor de toekomst? Boek een vrijblijvende merksessie.
Alles start met de richting
Wat ons betreft start alles binnen een bedrijf bij de richting die het op wil. Op basis van de merkidentiteit (betekenis, visie, missie en waarden) kun je de keuzes maken die nodig zijn om het bedrijf te laten groeien. Of dit nu keuzes zijn op het gebied van de opvolger, op het gebied van personeel of op het gebied van uitingsvormen. Al deze keuzes zijn makkelijk te maken met een duidelijke richting. In het heldenmerk-pakket hebben we de theorie en praktijk samen gebracht om deze richting te bepalen en door te voeren richting positionering en het laden van het merk.
De uitdagingen van generatiewisseling in familiebedrijven (en hoe je ze kunt overwinnen)
Familiebedrijven zijn misschien wel de belangrijkste categorie bedrijven van ons land. Ze bieden aan veel mensen werk en hebben een grote maatschappelijke rol. Alleen bij een generatiewisseling binnen familiebedrijven komen verschillende uitdagingen kijken. En deze uitdagingen kunnen er voor zorgen dat het familiebedrijf het niet overleeft. In dit artikel benoemen we de uitdagingen die bij een generatiewisseling komen kijken en hoe je ze kunt overwinnen. Veel van deze uitdagingen spelen ook bij generatiewisselingen in niet-familie bedrijven.
Opvolging is een lastige opgave
De opvolging binnen familiebedrijven is vaak een lastige opgave. Dat bewijs levert het onderzoek van de Erasmus Centre for Family Business (ECFB) dat ze samen met BDO en Rabobank hebben uitgevoerd. Slechts 30% overleeft de eerste generatiewisseling, 13% overleeft de tweede generatiewisseling en alleen 3% van de familiebedrijven bestaat nog na de derde generatiewisseling. Het belang van een goede opvolging is dus van levensbelang.
“Hoewel familiebedrijven altijd bezig zijn met de volgende generaties, ontbreekt er vaak een duidelijk en heldere visie en missie van waaruit geopereerd wordt.”
6 uitdagingen van generatiewisselingen binnen familiebedrijven
Dat dit lastig is, komt door de verschillende uitdagingen waar deze bedrijven voor komen te staan. We nemen er een aantal met je door. Deze uitdagingen komen uit onderzoeken naar familiebedrijven en onze eigen ervaring met het werken met verschillende generaties.
1. Rentmeesterschap in plaats van ondernemerschap
Uit hetzelfde onderzoek van ECFB blijkt dat één van de belangrijkste oorzaken van een niet succesvolle generatiewisseling is dat de opvolgende generatie eerder kiest voor rentmeesterschap dan ondernemerschap. De nieuwe generatie durft minder te investeren in zaken als innovatie. Ze gaan meer voor zekerheid, dan voor ondernemerschap. Op lange termijn loop je dan achter de markt aan, totdat je de concurrentiekracht verliest. Eén van de uitdagingen is om het ondernemerschap in de organisatie te houden en in te zetten om een missie te bereiken. Het kennen en uitdragen van de kernwaarden is hierin van levensbelang, zodat het ondernemerschap niet alleen in de directiekamer aanwezig is, maar in het hele bedrijf.
2. Familiaire discussies
Bij de verschillende familiebedrijven die wij hebben mogen helpen, valt vaak één ding erg op: de familiaire discussies. Doordat je naast collega’s ook familie bent, staat het bedrijf altijd centraal. Ook op zondagmiddag op een verjaardag. De verschillende generaties zijn in een andere tijdsgeest opgegroeid, waardoor ze verschillende normen en waarden hebben. Door deze verschillen in normen en waarden ontstaan er vaak discussies. We merken dat veel van deze generaties het zelfs leuk vinden om te discussiëren, maar dat ze nooit tot een goed eindpunt komen met hun discussie. ‘Even een uurtje gediscussieerd en we gaan weer door met de orde van de dag’. Op deze manier kom je nooit tot een gezamenlijke richting.
3. Eén gezamenlijke richting
Wat we in de praktijk vaak merken, is dat er een gezamenlijke richting ontbreekt. Hoewel familiebedrijven altijd bezig zijn met de volgende generaties, ontbreekt er vaak een duidelijk en heldere visie en missie van waaruit geopereerd wordt. Uit onderzoek van Deloitte blijkt dat familiebedrijven vaak een kortetermijnvisie hebben, waarbij slechts 71% van deze bedrijven plannen maakt voor de komende twee tot vijf jaar. Laat staan naar een richting voor de komende jaren. Dit belemmert hen om proactief in te spelen op lange termijn veranderingen en disrupties in de markt.
Wanneer je het met de verschillende generaties het over de richting hebt, dan belanden ze weer in een familiaire discussie. De één wil niet snel genoeg, de ander gaat vaak te snel. Als ze al over een richting spreken, dan liggen deze mijlenver uit elkaar. Althans dat denken ze. Dat het in de praktijk anders ligt, leggen we in de oplossingen uit. Want echt uit elkaar liggen ze vaak niet.
4. Groeifases
Ieder bedrijf gaat door verschillende groeifases heen. Het is een grote uitdaging om deze te herkennen, voor te sorteren en hiermee goed om te gaan. Door een duidelijke richting, kan er een beeld geschetst worden over de volgende fase waarin het bedrijf beland. Maar vaker nog herkennen ze de groeifases niet en lopen ze achter de feiten aan. Dit gebeurt vaak rond een generatiewisseling. Jaren ervoor en jaren erna ligt de ontwikkeling van de organisatie stil, waardoor er belangrijke momenten gemist worden om het bedrijf de volgende fase in te loodsen.
5. Emoties over naderend verlies
Wat maakt een familiebedrijf en een gewoon bedrijf hetzelfde? Emoties van de eigenaren. De oprichter van een bedrijf of een eigenaar van een familiebedrijf hebben een sterke emotie bij het bedrijf en bij het merk. Het is niet hun werk, het bedrijf is onderdeel van hun identiteit geworden. De teugels uit handen geven, is een emotionele aangelegenheid. Veel eigenaren vinden dit dan ook lastig om te doen.
We hebben in de praktijk verschillende bedrijfseigenaren (zowel vanuit een familiebedrijf als vanuit een niet-familiebedrijf) gesproken en geholpen die de nieuwe generatie nog te veel wil sturen. De jongere generatie voelt zich vervolgens niet serieus genomen, waardoor er conflicten ontstaan. De bedrijfskundige beslissingen zoals bij uitdaging 4 benoemd worden daardoor vooruit geschoven. De overdracht van het bedrijf op een nieuwe generatie kan dan ook worden gezien als een rouwproces, waar bewust over moeten worden nagedacht.
6. Het ontbreken van opvolgingsplanning
Veel familiebedrijven zijn onvoldoende voorbereid op de overdracht aan de volgende generatie. Slechts 26% van de familiebedrijven heeft een opvolgingsplan voor de CEO-positie en nog minder voor andere topfuncties (Deliotte). Door het ontbreken van een duidelijk plan, worden de vier breuklijnen bij een generatiewisseling zichtbaar: de emotionele, de fiscale, de technologische en de organisatorische breuklijn.
Download het gratis heldenmerkpakket
Zelf aan de slag met het ontdekken van je merkidentiteit? Download dan het Heldenmerk-pakket. Hierin ontvang je:
Het e-book ‘Bouw een Heldenmerk’ met alle theorie om een heldenmerk te bouwen;
Het oefeningenboek waarin alle opdrachten staan om een heldenmerk te bouwen;
Canvassen en andere middelen die jou en je merkteam helpen bij de opdrachten uit het oefeningenboek.
Overwinnen van de uitdagingen: mogelijke oplossingen
Hoe ga je om met deze uitdagingen, wanneer je op termijn je bedrijf wilt laten overgaan op de volgende generatie? We geven hieronder een aantal oplossingsrichtingen die we in de praktijk hebben ervaren:
1. Bepaal de juiste richting met respect voor het verleden
Het allerbelangrijkste is om vanuit de verschillende generaties van de familie én overige medewerkers een duidelijke richting te bepalen voor de toekomst. Ga het echte gesprek met elkaar aan, door verschillende werk- en spelvormen in te zetten. Op die manier denk je samen na over de toekomst, met een gezamenlijk doel.
Belangrijk hierbij is dat er respect is voor het verleden. Maak een duidelijke analyse van de succesfactoren uit het verleden. Wat zijn de kwaliteiten van het bedrijf? Waarin zit de belangrijke betekenis van de organisatie? Uiteindelijk bepaal je de richting door de betekenis, visie en missie samen te bepalen. De betekenis bestaat dan ook uit drie onderdelen:
- De geschiedenis van het bedrijf: In de geschiedenis van het bedrijf zit veel betekenis verscholen. Waarom is het bedrijf ooit gestart? Wat zijn de kroonjuwelen in de tijd geweest? Welke belangrijke mijlpalen hebben het bedrijf gemaakt tot waar het nu staat. Dit bepaalt een belangrijk onderdeel van de betekenis.
- De maatschappelijke rol: Ieder bedrijf heeft een maatschappelijke rol. Door de focus te leggen op de maatschappelijke rol van het merk en wat het daarin wil bereiken, leg je impact buiten je bedrijf en maak je het groter. Zonder duidelijke maatschappelijke rol zal een bedrijf het in de toekomst niet overleven.
- Gezamenlijke drijfveren: Een familiebedrijf is niet alleen de familie, maar ook de aangenomen familie ofwel medewerkers. Door samen te bepalen wat de gezamenlijke drijfveren zijn, ontdek je waarom mensen die met je merk werken uit hun bed komen. Een zeer belangrijke pijler voor de betekenis.
Deze betekenis is de basis van je bedrijf. Daarop bouw je een toekomstvisie en een krachtige missie die je als opdracht omschrijft. Wat wij in dit proces vaak merken, is dat de generaties vaak meer op een lijn liggen dan ze denken. Omdat ze vanuit een ander perspectief praten, praten ze ook vaak langs elkaar heen. Ze luisteren niet echt naar de ander.
Uit onze faciliterende rol ontdekken we vaak dat ze dan hetzelfde of ongeveer hetzelfde zeggen. Daar ligt de grootste winst. Wanneer je dat punt ontdekt, kun je daarop verder bouwen. Wanneer de oudere generatie weet dat het bedrijf op dezelfde betekenis doorgezet wordt, vind er al een bepaalde rust plaats.
2. Leg de familiewaarden vast
De waarden zijn voor iedere organisatie belangrijk, maar voor een familiebedrijf alleen maar meer. Door de waarden vast te leggen en te verankeren in de organisatie, blijft het familiaire gevoel ook na de overgang om een nieuwe generatie gewaarborgd.
Komt het bedrijf in een moeilijke situatie terecht, dan zijn deze familiewaarden een houvast. Het merk is daarmee ook een gids voor de manier waarop het bedrijf handelt en zich gedraagt. Zo heeft Kjeld Kirk Kristiansen, derde generatie van het familiebedrijf LEGO het LEGO Idea Paper opgesteld. Dit valt te lezen in het boek over LEGO van Jens Andersen. Dit document bevat de conceptuele basis achter het merk LEGO en komt bijna neer op een soort ‘familiegrondwet’, maar alle medewerkers zijn er net zo vertrouwd mee volgens hem.
In het boek wordt de geschiedenis van het merk beschreven, maar ook de opvolging van Kjeld naar zijn drie kinderen. Daarin heeft Kjeld Kirk Kristiansen de Kjeld’s Foundation opgericht. Deze wordt door drie onpartijdige individuen geleid. De gedachte is dat wanneer in de toekomst de eigenaren van LEGO het niet eens kunnen worden over het eigenaarschap, de Foundation in actie komt. Deze stichting analyseert de kwestie en beoordeelt wie gelijk heeft. Dit doen ze in harmonie met de LEGO-gedachte en de waarden waar het bedrijf altijd voor heeft gestaan. Dit alles volgens het LEGO Idea Paper.
3. Maak een plan voor de bedrijfsopvolging
Begin op tijd. Welke competenties zijn nodig? Hoe ziet de juiste toekomst eruit? Wat kunnen we fiscaal al doen vooraf? Door vooruit te plannen laat je de eerder genoemde breuklijnen niet samenvallen. Laat de opvolging bijvoorbeeld een jaar of 10 duren. Gedurende deze 10 jaar kun je gezamenlijk verschillende investeringen doen die nodig zijn om de richting te bepalen en op weg te gaan naar de missie. Denk aan investeringen in technologie of de organisatie.
Op deze manier zorg je ervoor dat de vertrekkende generatie niet alles ziet veranderen wanneer ze zijn vertrokken. De nieuwe generatie kan putten uit de ervaring van de oudere generatie. Op deze manier is het emotionele proces ook makkelijker te doorlopen. Je gaat gezamenlijk op missie, die je gedurende een aantal jaren al samen doorloopt.
4. Zoek de juiste hulpbronnen
Een proces naar bedrijfsopvolging en richting voor je familiebedrijf is er één die je niet alleen door kan gaan. Zoek de juiste experts, van accountants tot fiscalisten, van bedrijfskundigen tot merkstrategen. Er zijn verschillende hulpbronnen die samen met jullie het proces kunnen doorlopen om in 10 jaar je bedrijf op een goede manier op te laten volgen. Meer weten over het klaarmaken van je merk voor de toekomst? Boek een vrijblijvende merksessie.
Alles start met de richting
Wat ons betreft start alles binnen een bedrijf bij de richting die het op wil. Op basis van de merkidentiteit (betekenis, visie, missie en waarden) kun je de keuzes maken die nodig zijn om het bedrijf te laten groeien. Of dit nu keuzes zijn op het gebied van de opvolger, op het gebied van personeel of op het gebied van uitingsvormen. Al deze keuzes zijn makkelijk te maken met een duidelijke richting. In het heldenmerk-pakket hebben we de theorie en praktijk samen gebracht om deze richting te bepalen en door te voeren richting positionering en het laden van het merk.
Vraag het Heldenmerk-pakket aan!
In het heldenmerk-pakket ontvang je het E-book én oefeningenboek om je eigen betekenisvolle merk te bouwen.
